Het boek Strategische Conversatie. Aanpak en instrumenten voor collectieve strategieontwikkeling in organisaties, ketens en clusters is verschenen bij Academic Service. Dit boek heb ik geschreven met Gerben van den Berg. Organisaties kennen steeds meer onzekerheid over de toekomst. Zij zijn in hun voortbestaan steeds meer afhankelijk van de mate waarin zij in hun eigen organisatie én met partners uit hun keten, netwerk en cluster op strategisch niveau hierover in gesprek zijn. Zij moeten daarvoor een strategische conversatie voeren. Maar hoe doe je dat?
Dit zet helder uiteen hoe je een strategische conversatie succesvol voert en faciliteert. Dit boek geeft is bedoeld voor alle managers die hun organisatie slagvaardiger willen maken vanuit de principes van openheid, onderling respect en dialoog met alle belanghebbenden van een organisatie, in de keten of in het cluster. Daarbij maakt het niet uit of het gaat om industriële organisaties of dienstverleners, want het kunnen voeren van strategische conversatie is van belang voor alle soorten organisaties.
Dit boek is ook bedoeld voor studenten, onderzoekers en adviseurs die een overzicht willen hebben van de aanpak voor het voeren van een strategische conversatie en de instrumenten die kunnen worden gebruikt.
Opbouw van het boek! Dit boek is opgedeeld in twee stukken: het wat (deel 1) en het hoe (deel 2) van strategische conversatie. In deel 1, leest u wat strategische conversatie precies is en waarom het zo belangrijk is voor individuele organisaties, voor organisaties in ketenverband en/of in clusters. Vervolgens komt aan bod hoe u een strategische conversatie opzet, faciliteert en kunt uitvoeren (hoofdstuk 2). Daartoe bespreken we eerst enkele relevante leertheorieën en vervolgens het ideale proces van strategische conversatie. En we bespreken met aanvullende voorbeelden, de eisen en randvoorwaarden die gesteld moeten worden aan het proces van strategische conversatie, aan de deelnemers, en vooral aan de facilitator, maar ook aan de setting, atmosfeer en locatie waar de strategische conversatie wordt gehouden.
Deel 2 bespreekt een aantal modellen en instrumenten voor strategische conversatie. Het maakt onderscheid in modellen en instrumenten voor het bevorderen van creativiteit (hoofdstuk 3), modellen en instrumenten voor het verkennen van de toekomst (hoofdstuk 4), modellen en instrumenten voor het bevorderen van participatie in een strategische conversatie (hoofdstuk 5) en ten slotte modellen en instrumenten voor het uitwisselen en vastleggen van kennis (hoofdstuk 6). Elk model en instrument is beschreven volgens een vaste structuur:
- essentie & doel;
- proces & aanpak;
- eisen & randvoorwaarden;
- gebruiksoordeel.
Bovendien is bij een aantal modellen en instrumenten extra informatie en verwijzingen in kaders geplaatst, waaronder ook de do’s-and-don’ts. Ook wordt bij een aantal modellen en instrumenten korte praktijkvoorbeelden gegeven om het gebruik van het model en instrument te verduidelijken of aan te geven welke valkuilen er voor het model en instrument in de praktijk zijn.
Waarom dit boek? In het artikel “Strategische conversatie voor open innovatie (23)” gepubliceerd in Holland Management Review hebben Bart van Hezewijk en ik al laten zien hoe belangrijk strategische conversatie is voor open innovatie. Op deze bijdrage kregen we veel positieve reacties, maar ook aardig wat vragen over wat nu precies een strategische conversatie is en hoe je deze nu precies uitvoert; over hoe een strategische conversatie het best gefaciliteerd kan worden en wat de eisen zijn ten aanzien van de deelnemers. Daarom hebben we besloten een praktisch boek te schrijven dat de best practice voor strategische conversatie behandeld en aangeeft hoe een strategische conversatie het best georganiseerd, begeleid en gefaciliteerd kan worden en hoe de belangrijkste rollen in een strategische conversatie moeten worden ingevuld.
Wat is strategische conversatie? Organisaties zijn afhankelijk van hun ketenpartners voor effectieve innovatieprocessen, maar ook voor het efficiënt voortbrengen van producten en diensten; zij besteden steeds meer niet-kernactiviteiten uit aan ketenpartners, om zodoende de kernactiviteiten zo lean mogelijk uit te voeren. Maar doordat organisaties in toenemende mate lean zijn, hebben kleine verstoringen in de keten al vergaande gevolgen voor hun functioneren. Het is voor organisaties van strategisch belang om gezamenlijk de trends en ontwikkelingen in de keten te kennen en voorbereid te zijn op mogelijke verstoringen in die keten, zodat zij er goed getimed op kunnen anticiperen.
Klaar zijn voor onverwachte toekomstige ontwikkelingen is voor organisaties een belangrijke drijfveer om het leervermogen van de organisatie te vergroten. Organisaties moeten leren van het verleden, van huidige trends en ontwikkelingen en van plausibele toekomstbeelden om met de onzekere toekomst om te kunnen gaan. Een strategische conversatie op basis van toekomstverkenningen, bijvoorbeeld scenarioplanning of roadmapping, biedt organisaties daarvoor de mogelijkheden.
Een strategische conversatie is een leerproces waarin diepgaand inzicht wordt verkregen in de (toekomstige) context en de relevante actoren en krachten daarin. Zij verschaft managers de mogelijkheid om te anticiperen op een reeks van mogelijke toekomsten, door strategische opties te ontwikkelen en verschillende strategieën te testen. Het is natuurlijk erg krachtig om niet alleen gezamenlijk toekomstbeelden te ontwikkelen, maar juist ook samen de strategische opties te testen, met diverse interne en externe belanghebbenden. Maar waar sommige organisaties al openstaan voor het gezamenlijk detecteren van trends en ontwikkelingen, zullen nog maar weinig organisaties het aandurven om met derden de strategie te delen en gezamenlijk strategische opties te testen.
Samen nadenken over de toekomst, samen strategieën ontwikkelen en samen deze strategieën testen, maakt de toekomst niet minder onzeker of minder voorspelbaar. Het geeft wel meer vertrouwen om te kunnen handelen vanuit een gemeenschappelijk perspectief, vanuit een gemeenschappelijk wereldbeeld. Door strategische conversatie kunnen we een adequaat collectief mentaal model ontwikkelen dat als basis dient voor nauwere samenwerking, betere kennisontwikkeling en meer gerichte actie. Actiegerichte strategische conversatie leidt tot een verandering in het ‘response repertoire’ van de organisatie, ofwel: het pakket aan maatregelen en acties om te reageren op bepaalde gebeurtenissen neemt toe. Strategische conversatie kan ertoe leiden dat organisaties zich weten aan te passen aan de veranderende omgeving door de juiste informatie (signalen) uit de omgeving te verwerken en te interpreteren. Strategische conversatie is dus een manier om adequaat te kunnen reageren op nieuwe uitdagingen.
Strategische conversatie is niet nieuw. Zij is al door verschillende auteurs voorgesteld als hèt concept om scenario’s uit te werken, trends te bespreken en betekenissen uit te wisselen binnen (grote, multinationale) organisaties om het heden te begrijpen en de toekomst vorm te geven. De rode draad in verschillende definities is dat strategische conversatie een actiegericht collectief leerproces is over strategisch belangrijke thema’s, acties, risico’s, voordelen en uitkomsten. Een leerproces dat weliswaar goed voorbereid en begeleid moet worden, maar dat niet gecontroleerd en gedetailleerd gestuurd kan worden. Wij hanteren in ons boek de volgende definitie:
Definitie strategische conversatie: Strategische conversatie is een continu, actiegericht collectief leerproces over strategische thema’s dat zich ontwikkelt op basis van dialoog (om verschillende toekomstgerichte trends en ontwikkelingen te onderzoeken) én discussie (om de geschiktste strategische opties te vinden).
Op basis van strategische conversatie kunnen concrete acties worden genomen, acties die mede aan de hand van hun resultaten weer onderwerp kunnen zijn van strategische conversatie. Het doel van strategische conversatie binnen een organisatie, of zelfs tussen organisaties, is het creëren van een omgeving waar bewuste collectieve opmerkzaamheid heerst. Dit geldt zowel bij het zich gezamenlijk oriënteren op de toekomst en het vinden van mogelijke strategische opties, als voor het gezamenlijk testen van de gekozen strategie. Strategische conversatie zorgt ervoor dat de snelheid en de kwaliteit van het gehele proces van strategieontwikkeling en -implementatie worden verbeterd. Het betrekken van verschillende mensen uit de organisatie, of zelfs van verschillende organisaties bij een strategische conversatie in een keten of cluster, zorgt ervoor dat de uitvoerbaarheid van de strategie wordt verhoogd. Door betrokken te zijn geweest bij de strategische conversatie en het opstellen van strategische actieplannen op basis van die strategische conversatie, is men beter geïnformeerd, en is men er ook medeplichtig aan (althans zo voelt dat), waardoor men ook meer gemotiveerd is om de strategische acties uit te voeren.
